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与罗森合作、围绕社区多业态发展,谈超市发的变与不变

http://www.zhugou.com 2017年09月03日         查看评论(0)

在零售、互联网巨头进入便利店、夫妻老婆店等社区商业时,超市发已经耕耘多年,市场变化带来的生鲜品类、体验式消费不断冲击着原有的社区商业格局,可以预测,在未来的一段时间,社区商业仍会是零售业的一个热点。

超市发自带社区商业属性,企业愿景十分清晰,就是做“根植于社区的一流零售商”。它的发展速度并不迅猛,从1999年“超市发”品牌启用开始算,到现在也只开了158家店。

衡量一家零售企业成功与否,开店速度是一方面,更重要的就是经营理念、经营宗旨带来的市场认可度、供应链成熟度以及店面效率的表现等,从这些角度看,专注社区商业的超市发跑赢了市场。

社区基因

自诞生以来,超市发就在社区深耕,围绕老百姓一日三餐和基本生活需要建起来的供需关系改变了与顾客的链接方式。

北京超市发连锁股份有限公司总裁王增庆讲了这样一个故事:很多社区中的老人一天要来超市发好几趟,每次只买一部分东西,就是为了可以出来说说话。超市成了左邻右舍一个满足社交需求的交集之地,这是社区超市的属性。

社交是人们最基本的生活需要,在社区商业体系中,谁在商品上和服务上赢得了社区居民的注意力,谁就可以赢得市场的关注。

从时间轴上看,超市发一直围绕着社区的定位不变:

1956年,超市发的前身北京海淀副食品公司成立,主营业务为社区副食店和小菜店。

1999年,超市发完成股份制改造,成为北京首家股份制连锁公司,开始以“超市发”为品牌,主营生鲜日配品、食品、百货、家居用品及代理品牌商品的零售、批发业务。

2016年,超市发股权结构调整,海淀国资委收回全部股权,并明确了发展社区超市的发展战略。在王增庆看来,“股权结构清晰,对超市发资源配置和经营支持是个利好,不管是解决原来的问题,还是未来快速发展的问题都是好事儿。”

其实,在百货大卖场,购物中心快速发展的风口,超市发也有机会进入,但最终被超市发领导层否决,认为超市发还是应该再社区超市领域深耕,这不仅是超市发的使命,也是超市发作为国企的责任。

王增庆介绍,“对于稳定市场运行,平抑市场物价等方面,超市发就要承担任务,落实政府的想法。”例如,北京市前段时间开展的“开墙补洞”治理工程,大部分违章建筑和经营都是在社区中,违建拆除后的建设工作以及满足社区居民的消费问题,从某种层面讲,超市发也为“疏解非首都功能”做出了贡献。

相比其他社区零售体商业网点市场化运作,在海淀区,对于购买力差的社区,超市发仍然会选择布店。抛开选址的商业逻辑,满足当地消费需求,履行国企的社会责任,超市发的社区基因不言而喻。

多业态的变化

零售领域新与旧的界定,让不少零售企业产生了焦虑,王增庆认为,超市尤其是实体零售业态,一定要结合顾客的变化和消费的变化来考虑发展的方向。他认为消费升级和技术升级是助推自我创新的决定因素。

消费升级对于商品结构甚至产业结构都会带来根本的影响。在这样的背景下,2017年超市发也在发生变化:增加餐饮服务,引进更多的专卖店业态,享受更全面的线上线下互联网服务。王增庆希望,通过这一系列的变化,超市发能够达到2017年销售提升5%、毛利提升10%以上,保证北京市场前三名地位的目标。

变量才是最重要的常量。其实,超市发的变化并非始于今年,为了无限接近社区居民,满足消费者层级的变化,超市发需要不断调整自己的节奏来适应。例如小业态和业态细分就是超市发根据消需求演化出来的结果。

从目前的状态看,超市发将原有社区超市模式根据“分类管理、精细经营”的原则细化为五个分业态,针对不同的消费者定位,承担相应的市场功能:

社区超市。定位便捷化,面积在500平方米以内,服务商圈1公里范围内,针对价格不敏感流动性年轻顾客。

生鲜超市。定位是家庭化,面积为500-1000平方米,围绕家庭的需求做好相关商品的服务和提供。

生活超市。定位是精致化,面积为1000-1500平方米,精选果菜、生鲜、奶制品、副食、调料为顾客提供更优质的商品,提高生活品质。

食品超市。定位是实用化,面积在1500-2000平方米,满足顾客各类食物的消费需要。

综合超市。定位是突出体验化,面积在2000平方米以上,提供更多的现场制作没事和生鲜日配品以及粮油副食,家具用品,基本满足顾客的日常需要。

根据未来消费市场的变化以及超市发自己的战略规划,主打便捷服务以及品质生活的生鲜超市和生活超市将是超市发接下来重点业态。生鲜超市是超市发集中供应链优势,为社区中一家人的餐桌服务的话,生活超市则是为了满足注重品质生活消费者需要,从数据上看,中青年消费者背后是一个巨大的消费空间。

2016年5月23日,超市发北京蓝润店重装开业。这是一家标准的生活超市,定位服务中高段位顾客,突出便利化生鲜餐厨服务,以品质和便捷作为差异化吸引周边优质顾客。

店面由知名设计公司重新设计和动线规划,主打品质和便捷,本身就是一个做减法的过程,超市发蓝润店的面积由此前的2400平方米压缩为1200平方米,改造之后的商品数也由此前的9000多个SKU缩减为当前的3600多个(不含蔬果)。同时,蓝润店削减了百货、家电、日杂等品类,最终聚焦到食品和少量厨房用品。

王增庆认为蓝润店并非高端超市,而是选品更精致、精准,在满足消费需求的前提下,蓝润店的平效和人效都有明显增加,其年轻顾客的数量增加了大约15%。

技术升级层面,王增庆认为“零售创新发展都和技术产生迭代作用相关。”寻找未来的方向,技术是绕不开的门槛,不管是经营技术、管理技术、物流技术还是线上线下整合技术都会加速零售商业体进化。

就互联网技术运用层面看,超市发也并未落后,例如与百度外卖、美团等第三方合作的小到家配送服务,第三方支付服务还有正在试点的电子价签、自助结账服务等。

超市发罗森的猜想

2017年8月18日,北京万柳店、花园路店、羊坊店三家超市发罗森便利店同时开业。店面装修、店标、配色均是标准的罗森风格,只不过在店标的下方多了“超市发罗森”字样。

这是超市发与日本罗森合作的便利店,双方的牵手也得到了业界的广泛关注。这是超市发的业态补充,而之所以独立来谈是因为从近年来零售市场的变化看,便利店具有难得的抢眼表现,更重要的是便利店是社区商业的重要业态形式。

其实,对于便利店,超市发也早有尝试,五个业态之一的社区超市就承担了便利店的功能。但是相对便利店的标准运营模式,并非超市发的长项。

王增庆认为,开便利店最核心的问题是总部的管理效率和供应链体系的建设,“便利店依赖强大的后台,形成规模化优势,背后是物流配送、展店、系统搭建、资源匹配等一系列的问题。”这是和超市体系不同的思考逻辑。

“和罗森合作,借助罗森的运营经验和管理能力,对接起来,可以在便利店前期探索上付出的成本少一些,少走些弯路,在一个新业态里迅速形成竞争力。”王增庆说。

罗森是日本仅次于7-Eleven的第二大便利店,在全球有1.4万家门店,模式已经成熟。但是在北京市场,罗森拥有50多家店,远远落后于7-Eleven的200多家,其展店的意愿强烈。

有了相同的意愿,接下来罗森将利用专业的商品配置、研发以及鲜食品质把控力与超市发合作,而超市发也将凭借自己多年来在社区商业体系中的沉淀和完备的供应链体系与罗森互补发展。对于7-Eleven便利店已经开始涉猎生鲜产品,王增庆也表示,利用超市发的生鲜采购供应能力,超市发罗森便利店增加生鲜类商品也是很有可能的。

超市发罗森便利店的介入,对于超市发社区商业的布局是个补充,王增庆将其定义为“5+1”的模式。

现阶段,超市发采用大加盟的模式与罗森合作,其已开的三家便利店就是由原来的超市发社区超市改造而来。下一步对于社区超市的遴选改造以及展店将是发展的重点,王增庆也强调,此次合作的授权范围是北京市海淀区,便利店将作为一种业态,参与到超市发在海淀的商业战略中。

落子布局

正如前面所说,超市发现有的158家店,其中店面数量和销售额的80%分布在海淀区,除零星布局北京其他几个区外,其余店面集中在河北省张家口市。目前拥有20多家。

社区超市决胜点就在于“最后一公里”,考验的是集约化的开店模式和布局。就超市发的扩张问题,品途商业评论专门向王增庆请教,他认为立足海淀,超市发在海淀区的高覆盖率,保证了超市在社区服务品质,同时也便于商品的配送,节约成本和增加效率。“海淀区有400多万人口,还存在很多空白点,我们的发展空间还很大。”

凭借在北京海淀的经营经验和供应链优势,超市发为自己找到了另一个出口——河北省张家口市,据王增庆介绍,超市发在张家口地区已经具备了引领优势。

而接下来,超市发的一个发展重点就是以北京、张家口为两端,发展京张沿线。这样的话两头做大,中间做强,形成一条经营链,地采商品和双向物流都能形成优势。张家口的分物流配送中心已经在使用之中。

而对于国家层面的京津冀一体化政策导向,王增庆强调,“超市发并不单一以开店作为参与,接下来也会扩大生鲜产品在京津冀地区的采购基地。”

在一次公开演讲中,王增庆通过一张PPT展现了生活超市的顾客体验价值,这些可以看做是超市发传达给所有顾客的自我口碑与形象,例如“这里是我生活的一部分”、“购物方便”、“我喜欢这里,会再来”。

以不变应万变,不仅仅是信心的表现,还有实力,实力来源于对自我的真是评测和市场检验。超市发以扎根社区不变,应对了市场的万变。

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